集团化的汽车4s店

㈠ 青岛哪家4S店卖奔驰V260商务车

㈡ 汽车4s店如何发展

中国汽车4s店当前所面临的经营环境 4s店作为中国汽车流通领域的特有模式，在近几年来得到了飞速发展，随着中国私家车消费的普及，和中国汽车后市场的黄金时代来临，都给4s店带来了难得的发展机遇。但是与此同时，我们也可看，随着一批集团化的4s店的兴起，以及国外连锁汽车服务商的进入（如博世在中国已拥有150家维修站，日本最大的汽车用品澳德巴克斯计划投资10亿日元在中国开设100家连锁店，美国最大的汽配连锁企业napa、全球最大的汽车快修连锁企业美国ac德科公司已来华。）使得4s店单店的品牌经营，势必越走越困难。在这种情况下，由于汽车4s店的前期固定资产投入庞大、投资回收周期长等业态特性，加之4s店普遍存在员工队伍素质低下、经营管理手段落后等现象，使得许多4s店将面临市场洗牌的窘境，许多难以维持的4s店也许能硬撑一年，但很难硬撑两年，实在到了山穷水尽的境地，只能退出转行、置换新的品牌经营或者盘给其他品牌的经销商。 二、4s店内部经营管理系统中普遍存在的问题 1、经营层面：不注重自身的品牌建设，经营规划能力有待提升。 在市场环境下，游戏规则永远是市场老大说了算的，4s单店在当前的经营环境下，若没有要成为业内一流企业的决心和霸气，最终无疑会陷进被动挨打的泥淖。 一流的企业，来自于一流的品牌形象和一流的企业文化。4s店的发展瓶颈突破之路也正是从①外树形象②内塑文化这两个层面入手。 良好的品牌形象是企业在市场竞争中的有力武器，深深的吸引着消费者。大多数的4s店都没有鲜明的、自身的企业品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。消费者购车时只记得车的品牌而无法记得店的品牌。而有的品牌汽车同时在同一地区设立多家经销商，消费者就更难以区分店与店的区别，购车去那家店都可以，价格低就行；修车更是如此。其结果常常是“一荣皆荣，一损皆损”。究其原因主要是企业没有建立标志性的品牌形象。 企业的品牌形象有两个要素组成，一是知名度，二是美誉度。知名度通过cis系统的导入和宣传不难实现，而最好的品牌只有知名度是不够的，它还需要客户的口碑——也就是美誉度来做支撑，而美誉度则建立在企业有无能力为客户提供“三好一公道”（产品好、服务好、信用好、价格公道）的产品和服务，而这正是品牌形成的关键驱动所在，也正是企业竞争优势的体现。 企业对品牌的经营态度，直接体现了企业的经营理念。而品牌经营目标的达成，需要科学的经营规划体系做支撑。企业的经营规划工作，会引导企业在对市场和竞争对手进行分析的基础上，能①制定出立体的完整的目标管理体系②明确哪些价值活动对经营目标达成是最重要的，并以此作为企业资源分配的方针③通过详尽的资源计划来支持经营目标。而多数4s店的经营者没有系统地学习过经营管理的知识，致使经营工作常常围着日常的销售和服务工作转，常常使自己处于“盲、忙、茫”之“三mang”之处境，4s店的经营者若想摆脱这种局面、谋求企业长远的、稳健的发展的话，必须得通过学习充电来建设好自己的经营中心，以此来提升自己的市场营销和经营水平。一个企业能否做大，取决于它的经营能力。 2、管理层面：组织管理制度和业务流程不健全，营运效率低下。 一个企业经营中心的经营能力再强，若团队的执行力不到位的话，那么经营的成果往往会被管理的漏洞所吞噬。纵观中外成功的企业，无不是有着强势的执行文化在做牵引，而执行文化形成的基础，正是能将所有团队能量聚焦在企业经营战略目标之下的、有效的组织管理制度体系。一个企业能否做强，取决于它的管理能力。 中国大多数的4s店的管理基础还很薄弱，大多数还处于“能人管理”阶段，具体体现在以下几个方面： （1）在组织层面：分工不明确，责、权、利不清晰，团队管理机制没形成，这致使高层领导身上常常因背了太多的“猴子”，而将自己的大部分精力纠缠于店内的日常工作实务中，而无暇去顾及融资、政府和大客户的公关、人才的引进和培养等对企业的发展有着重要意义的事情上来。 （2）在制度流程层面：人员任用、人员开发、财务管理、营销管理、店面管理、供应商管理的等管控体系都不完善。一套科学的制度流程，能给到员工工作上的方向感，能引导一个能力一般的员工做出不一般的绩效。多数4s店领导管理团队的制度流程规划能力不足，不能通过学习、或组织一定的实验活动，将自己和他人的成功或失败的经验在相关制度流程中固化下来，并通过制度流程的培训，使这些经验在团队内得到推广，这就造成了有的人工作能力很强，但整个团队的作战能力不强，如：有的销售顾问一个月能卖到十几台车甚至几十台，而有的人会一台都卖不出去。 （3）团队士气层面：因激励机制不健全，核心人才流失严重。 “人才”是企业最宝贵的资源，企业要想获得“财气”，得先引得进、留的住“人才”，并能把员工的士气调整朝气蓬勃、敢于挑战自我勇攀高峰的最佳状态，而这就需要企业在管理的过程中充分注意人性要素，通过激励体系的优化，来能充分开掘出员工的潜能，使企业和员工都能得到不断发展的正是企业激励机制所要解决的内容。 大多数的4s店对员工进行激励手段大多都只体现在薪酬制度上，致使员工和企业的关系成为一种赤裸裸的雇佣和被雇佣的关系，员工对企业的忠诚度极低。哪些所销售的汽车品牌不那么响亮的4s店尤其是如此，有能力有经验的销售人才和高维修技术人才引不进来，而自己辛辛苦苦培养出来的呢，等其羽翼稍微丰满，就会生出另攀高枝之心，就会驾鹤离去。 三、4s店经营管理进阶的7个步骤 综上所述，4s店经营者（尤其是哪些还处于创业初期和发展期的经营者）若想突破发展的瓶颈，唯有提升自己的经营能力和管理能力，才能有效规避4s店市场重新洗牌的风险。4s店在经营管理系统进阶的过程中，经营能力和管理能力两手都要抓、两手都要硬，既有做大的决心和信心，又能注重风险管控，步步为营，先谋求做强，再谋求做大。4s店经营管理进阶之路，可通过以下7个步骤完成。 1、厘清企业的使命，并把它宣达给员工和客户。 吉姆·柯林斯在他的著作《基业长青》中谈到：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的。迪斯尼是让人们快乐，惠普是做出技术贡献，而通用电气则是为世界培养ceo。”这个超越赚钱的目的就是“使命”。 企业使命，就是企业对自己的定位，就是对企业经营的目的和所做工作意义的描述。企业使命能指导企业在发展中对资源的调配做出有效取舍和选择，会引导这个企业对他的客户和社会做出的承诺，承诺在其所界定的业务范围内，为客户贡献独特的价值。像沃尔沃的使命是:为现代家庭带来最安全、最激情飞扬的汽车驾乘体验。沃尔沃的使命指导着这家企业把安全、可靠性、高品质作为竞争优势，而不是像丰田那样把低成本作为竞争优势。 使命使得企业的旗帜能够高高飘扬，使其在竞争激烈的市场环境中不致迷失方向。古今中外的无数事实证明，一个组织中，没有任何一种管理手段比有效的使命更能激发一个团队的凝聚力和无限创造力的了。 使命的定义可宽可窄，取决于企业的发展阶段。对4s店单店的经营者来说，企业的实力和市场都比较有限，对使命的陈述可窄一下，只要明确的描述出公司未来8－10年的的服务产品和市场即可。已走向高速发展期的4s集团来说，对使命的描述可宽泛些，以使自己能灵活面对企业发展中出现的商业机遇。 企业使命的提出，是企业高层领导的首要职责，是不能假手他人完成的，使命的有效性，考验着企业高层领导的商业智慧。 2、构建起企业的价值观体系 何谓价值观？ 价值观是企业创造竞争优势的指导思想，是企业完成使命和目标的办法，是争取最终盈利目标的手段，是企业制定取得成功的关键驱动因素衡量标准的指针。价值观，像沃尔沃的价值观是：创新科技，优美设计、环保、品质与驾驶乐趣。这些条款，会成为制定产品、客户、市场、产品质量、内外部客户关系、投资发展、成本控制等管理政策制定的指针。价值观体系的提炼可藉由各级主管带领部属展开讨论、共同切磋形成。为使价值观不流于口号，能切切实实的指导者员工的行为，从而能服务于使命，需要将其落实到制度体系中。 3、和员工沟通你的战略计划： 对大多数4s店来说，可能还远没到实施战略管理的阶段，但想在未来3－5年内把企业做到个什么程度，多数还是有思路、有个大致的框架，找机会把自己近3－5年的奋斗方向充分的和团队成员沟通，激励了员工，也更激励了经营者自己。 4、藉由年度经营计划和预算管理制度的导入，提升管理团队的经营能力。 年度经营计划和预算编制这项工作，在欧美作为西方职业经理人管理的“圣经”，其制定和执行过程都是十分严谨的；而在中国，大多数企业既有自己的年度经营计划，大多数企业又无自己的年度经营计划。这听起来似乎是矛盾的，但事实的确如此。说有计划，是因大多数企业的经理们每财年的年底都要就如何具体展开来年的工作、预算是多少向公司做出说明，说没有经营计划，这是因为很少有人能从长期的角度来考虑企业的经营结构，能从整体的角度来制定综合计划。这导致了大多数企业尽管有年度计划，却往往因对外部环境变化的预测不足、内部核心能力的准备不够，致使计划赶不上变化，最终导致将计划停留在了计划编成阶段，新的一年开始后，这些企业却是穿新鞋走老路。 一个有效的计划和预算编制程序，会让管理者像企业所有者一样围绕公司层面的经营目标展开这样的积极思考：我们如何比去年做的更好？我们该如何战胜我们的竞争对手？为了达成公司董事会所下达的目标，公司的资源在本年度内应向那几项重点事项倾斜；我们明年凭借什么样的产品结构去和对手展开竞争？我们的组织管理体系该进行哪些变革，才能实现开源节流的目标？我们的各项目标任务，该如何在团队成员间、在各月份间进行分配……，可以毫不夸张的说，一个有效的年度经营计划和预算编制过程，能让赚钱的企业更赚钱、让不赚钱的企业学会如何去赚钱。 5、设计精细化的业绩衡量标准体系，以使企业的资源投入产出最大价值。 业绩管理，是目标任务分配完后的一项重要内容。成功企业的秘诀就是关注细节。运气也许有一定的作用，领袖魅力也许看上去不错，交易也许能带来增长。但是，所有这些都不能带来持续的成功。运气可能消失，魅力可能变成高不可攀、傲慢无礼，而交易则可能摧毁价值观念。成功的企业总是将其重心放到能够真正为企业自身及其客户增加价值的事务上，他们了解自己在做什么并努力做好，他们会将这一重心传达给企业的每一个人。那么企业怎么知道应该将其管理的中心置于什么事情上呢？又如何能确保企业中的每一个人都能够了解这一重心呢？答案就是利用最古老的管理的方法之一：为每项工作设定恰当的衡量标准。恰当的业绩衡量标准能①帮助员工制定出清晰的目标，并通过奖励办法，就可以达到带动业绩提升的目的②从而帮管理者做出客观正确的决策③可以增强团队合作，让每一个人向着同一个方向前进。 业绩管理，在过去的几十年里，经学术界的研究和企业界的实践，验证了很多理论模型的有效性，比较著名的有eva、平衡计分卡、绩效棱柱等。汽车4s店，也可结合自己企业的实际情况酌情进行学习使用。 6、优化组织制度体系，以为各项工作任务的展开，提供科学高效的程序。 企业的任何管理行为，应是为经营目标服务的，而不是为了管理而管理。所以企业应在每年的经营计划书编制完成、各岗位的业绩衡量标准确定以后，再来审视制度中的缺失或不合理的地方，化繁就简的做合理化的修正，以谋求塑造企业精致的管理文化。 7、优化激励体系，使员工的执行力得以掌控，以让执行力为企业的核心竞争力加码。 企业的激励机制，应是建立在以为本的管理理念基础上，企业实施人本管理的终极目的就是使企业的竞争力更强，使自己能够成为一个能和员工共享繁荣和富强的企业组织。而企业的经营利润来自于每个员工的绩效贡献，一个员工能够有理想的绩效贡献，需要有两个基础，一是他有能力完成业绩目标，二是他愿意积极的贡献绩效。企业拥有有能力的员工，有三条途径，一是通过招聘来获得，二是通过培训，使员工逐渐胜任他的工作，三是通过构建高效的工作流程，能指导一个能力一般的员工也能贡献出不一般的绩效。而员工是否愿意积极的贡献绩效，则取决于企业激励体系的有效性如何。按照美国的行为学家赫茨伯格提出的一个双因素激励理论，企业的有效激励措施有保健措施何激励措施两种。 常用的保健措施有：改善工作环境，建立合理制度和流程，建立合理的薪资、福利、奖励制度等。 常用的激励措施：通过建立绩效考核制度，建立培训和晋升制度，给到员工升迁和学习新工作、新知识的机会，授权管理，标杆管理、培养一支高领导力的干部团队等。 以上激励措施，各企业，可根据自己企业发展的不同阶段、团队的管理水平和自己企业的文化特性，来逐步建立和实施。

㈢ 运通集团到底怎么样

运通集团
运通汽车创建于1983年，长期致力于汽车流通行业发展，现已形成集团化、跨地域经营、品牌化管理的经营模式。在中国汽车流通协会公布的2017年中国汽车经销商百强评比中，运通汽车集团位列第十三位，已经逐渐发展成为全国最有影响力的汽车经销商集团之一。目前已在全国拥有70余家4S店，并在不断发展之中，集团旗下经营品牌包括劳斯莱斯、宾利、兰博基尼、阿斯顿-马丁、奔驰、林肯、一汽-奥迪、宝马、捷豹-路虎、英菲尼迪、一汽-大众、上海通用别克、斯柯达、一汽丰田、东风本田等。运通汽车集团始创于二十世纪80年代，长期致力于汽车行业的发展，现已形成集团化、跨地域经营、品牌化管理的全新模式，并已逐渐发展为全国最具影响力的汽车经销商集团之一[3]。
员工是企业经营活动的血脉，不断提高员工专业素养，提升团队凝聚力是运通发展的要素之一。顾客是企业发展的根基，顾客并非有求于我们，而是我们服务于顾客，"驾驶的乐趣任客户享受，用车的烦恼由我们解决"是运通全体员工所秉承的信念和毕生的追求。
运通汽车集团在不断发展的同时，也深深体会到自身所肩负的社会责任与使命。怀着一颗感恩的心，运通汽车集团带领自己的员工积极投入到社会公益活动中去，并履行自身的社会使命，运通人用实际行动证明了集团企业文化定位的准确性和价值。

㈣ 北京有哪些大的汽车园，4s店比较集中的。

其中地方有运通集团

运通汽车创建于1983年，长期致力于汽车流通行业发展，现已形成集团化、跨地域经营、品牌化管理的经营模式。在中国汽车流通协会公布的2017年中国汽车经销商百强评比中，运通汽车集团位列第十三位，已经逐渐发展成为全国最有影响力的汽车经销商集团之一。

运通集团在北京可以说是最大的汽车销售集团之一，在地理位置上在集中在北京城南地区，以位于大兴的运通汽车园规模最大，也有零星的个别4S店分布在北京其他地区。

从销售的品牌来看，运通集团主要是以豪华品牌为主，在全国19个一线城市中，运通旗下经营汽车品牌16个，共有70余家经销店，其中近85%为豪华品牌或超豪华品牌4S店。

就拿大兴的运通汽车园举例，除了汇集了宝马、奥迪、捷豹路虎、英菲尼迪等豪华品牌，除了大众外基本看不到普通合资品牌的身影。

这主要是源于运通集团的策略，运通集团的定位就是豪华品牌车型，虽然今年汽车市场出现了销量下滑，豪华车市场也是如此，但是由于豪华品牌溢价更高，维修保养的利润也更高，所以运通集团的成绩和业绩还算可以，并没有收到冲击。

㈤ 重庆车市大调查，那些年关前倒下的经销商都做错了什么

马云曾说，“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但绝大多数人都会死在明天晚上。”而今天的重庆多家4S店的现状，似乎已经应验了这个预言。

<车动力重庆>记者在日常经销商走访时发现，一些重庆本地老牌集团化经销商经过前两年的快速扩张之后，已经从“跑马圈地”的盛世，没落到退网、关门的凄凄切切。

相对于重庆本土经销商来说，大集团的入驻有着更雄厚的财力以及更先进的理念（至少是服务理念），经过一段时间的市场培育的确分流了一些本地经销商的客户资源。但时至今日，在大家都同样把服务和营销放在首位的时候，“外来和尚”念的经也不见得悦耳多少。

据业内人士了解，长久集团旗下的奥迪和一汽大众两家经销店在2019年销量并不弱的情况下，依然亏损了上百万元，并且两家经销店2020年的计划也被定为“减少亏损”。由此可见，外来资金目前在重庆市场中也并非如鱼得水，需求修炼的依然是自己的“内功”。

而重庆最具实力的汽车经销集团——百事达，在车市并不被看好的这两年间，陆续新增了别克、奥迪、凯迪拉克等强势品牌，在一片愁云惨雾的重庆汽车经销商界树立了“领头羊”榜样。深耕本地市场，采取二级市场向城市中心市场合拢战术的百事达集团，也用统一化的售前营销和售后服务手段，逐渐成为各家效仿的对象。

所以，无论是“外来的和尚”还是本土经营的先驱，高标准的营销和服务理念才是立足之本，即便是在“寒冬”中，也有着为自己抱薪的能力。

结语：也许我们可以用“现代营销之父”菲利普·科特勒的一句话，来为那些在寒风中坚持打拼的人们提个醒，“如果五年之内还以相同的方式做生意，那就离关门大吉不远了”。

毕竟永恒不变的，就是永远求变。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

㈥ 南京奔驰商务车4S店在哪里有唯雅诺和威霆卖吗

㈦ 北京有哪些大的汽车园，4s店比较集中的。

其中地方有运通集团

运通汽车创建于1983年，长期致力于汽车流通行业发展，现已形成集团化、跨地域经营、品牌化管理的经营模式。在中国汽车流通协会公布的2017年中国汽车经销商百强评比中，运通汽车集团位列第十三位，已经逐渐发展成为全国最有影响力的汽车经销商集团之一。

运通集团在北京可以说是最大的汽车销售集团之一，在地理位置上在集中在北京城南地区，以位于大兴的运通汽车园规模最大，也有零星的个别4S店分布在北京其他地区。

从销售的品牌来看，运通集团主要是以豪华品牌为主，在全国19个一线城市中，运通旗下经营汽车品牌16个，共有70余家经销店，其中近85%为豪华品牌或超豪华品牌4S店。

就拿大兴的运通汽车园举例，除了汇集了宝马、奥迪、捷豹路虎、英菲尼迪等豪华品牌，除了大众外基本看不到普通合资品牌的身影。

这主要是源于运通集团的策略，运通集团的定位就是豪华品牌车型，虽然今年汽车市场出现了销量下滑，豪华车市场也是如此，但是由于豪华品牌溢价更高，维修保养的利润也更高，所以运通集团的成绩和业绩还算可以，并没有收到冲击。

㈧ 北京汽车4S店几点下班

一般都在晚上八点，如果你要买车，陪你到几点都行