改装汽车存货管理

① 汽车配件库存周转率

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② 汽车备件库管 是干什么的

汽车配件库管一般的工作内容主要为：入货/发货/电脑配材料/登记备料/做配件进货计划交给采购。

基本职责：
1． 熟练掌握仓库收货、验货、发货、存货管理的基本要领与技能，认真做好仓库管理。
2． 熟悉货物贮存、保管性能和要求，按规定层高及原料性质分类存放。
3． 易燃、易爆、有毒等特殊货物设专门仓库，库内必须按规定要求存放，设置警告标识和配备相应消防器材。
4． 货物出入库，必须手续完备，凭单收、发货。发出货物要做到先进先出。
5． 掌握货物库存结构，及时填报和反馈库存数据，做到不脱档、不压库。保持合理货物贮存，及时清理过期货物。
6． 日常整理、打扫、清洁库内物品、货架、场地，做到库内卡物陈列整齐、美观大方、清洁卫生、道路畅通。
7． 增强安全意识，做好日常巡查。库房内要做到防水、防火、防盗、防损坏。确保库内设施、消防、照明器材性能完好和货物贮存安全可靠。
8． 每月做好收、付、存报表，按规定时间分送有关部门。发生的各类原始凭证、帐薄、报表要分类分月装订成册，分年装箱保管，便于查阅。
9． 每月结帐后，必须对库存货物进行帐、物核对，做到日清月结。每年11月份盘点一次。
10．完成公司领导布置的其他工作。

③ 长城汽车存货管理问题

存货增加86亿元，经营活动产生的现金流减少65.69%

值得注意的是长城汽车2022年前三季度经营活动产生的现金流为57.22亿元，较去年同期的166.77亿元减少了109.55亿元，同比减少了65.69%。

具体来看，2022年前三季度，长城汽车经营活动现金流出1277.18亿元，较去年同期的1002.83亿元增加了274.35亿元，其中，用于购买商品、接受劳务支付的现金一项为1012.83亿元，较去年同期的800.94亿元增加了211.89亿元。

截至2022年3季度，长城汽车现金及现金等价物余额为唤弯271.73亿元。

对于经营活动产生的现金流的减少，长城汽车在财报中表示系原材料采购付款增加所致。此前，长城汽车曾在2022年中期报告的风险提示中表示，芯片供应问题对企业生产吵橡的影响依然较为突出，原材料价格大幅上涨进一升链旁步加大企业成本压力。

存货方面，长城汽车3季度末的存货为226.34亿元，较2021年底的139.66亿元增加了86.68亿元。中报显示，长城汽车在2022年前两个季度就增加了62.85亿元的存货，达到202.51亿元，彼时，长城汽车将存货变动归因于原材料、库存商品增加。

④ 存货管理的基本内容

存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程或提供劳务过程中将要消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。
存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。 当前企业存货管理存在问题及原因
1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。
材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。
2.内部控制制度不健全。
在材料采购、产品销售环节答嫌春往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。
3.流动资金占用额高。
因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60%以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。
4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量。
为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。
5.管理不到位。
毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。 提高企业存货管理水平的途径分析
1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符。(卡是指物料购买卡，领用卡、存货卡）
存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相清耐符。
2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。
对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5%左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。
3.加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。
首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购者山员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。4.充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。
要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。 存货管理-三次变革：
1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种高质量、低库存的生产方式--即时生产(Just In Time，JIT)。JIT技术是存货管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存、或库存量达到最小的生产系统。在日本JIT又称为“看板”管理，在每一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌之后，就开始准备下一批零部件。理想的情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。通过精确地协调生产和供应，日本的制造企业大大地降低了原材料的库存，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。事实上JIT技术成为日本汽车工业竞争优势的一个重要的来源，而丰田公司也成为全球在JIT技术上最为领先的公司之一。
存货管理的第二次变革的动力来自于数控和传感技术、精密机床以及计算机等技术在工厂里的广泛应用，这些技术使得工厂的整备时间从早先的数小时缩短到几分钟。在计算机的帮助下，机器很快从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态而无须走到遥远的工具室或经人工处理之后再进行试车和调整，整备工作的加快使怠机时间结构性发生了关键的变化，困绕着传统工厂的在制品库存和间接成本也随之减少。仍然是丰田公司在70年代率先进行了这方面的开拓。作为丰田的引擎供应商，洋马柴油机公司(Yanmar Diesel)效仿丰田进行了作业程序的改革，在不到五年时间里，差不多将机型增加了四倍，但在制品的存货却减少了一半之多，产品制造的总体劳动生产率也提高了100%以上。
存货管理
九十年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革命。通过信息技术在企业中的运用(如ERP、MRPⅡ等)，可以使企业的生产计划与市场销售的信息充分共享，计划、采购、生产和销售等各部门之间也可以更好地协同。而通过互联网技术可以使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者，它充分运用信息技术和互联网技术展开网上直销，根据顾客的要求定制产品。一开始，在互联网还局限于少数科研和军事用途的时候，戴尔公司只能通过电话这样的网络来进行直销，但是互联网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单来组织生产，提供完全个性化的产品和服务。戴尔提出了“摒弃库存、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”三项黄金律。戴尔公司完全消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到123亿美元时，库存额仅2.33 亿美元，现金周转期则是负8天。

⑤ 4S店财务管理的重点是什么，日常应该如何操作

4S店财务管理的重点以及管理常见的问题如下。

汽车4S店财务管理的重点

1.加强企业资金的管理

汽车4S店属于流通的服务性行业，具有流动性大、利润低、周转率高、资金占用率大等特点。

4S店营运资金管理的重点在于存货管理以及现金流管理两部分内容。

存货管理要点主要有控制存货周转率（控制存货上限）以及管理存货结构两方面内容。

控制存货周转率（控制存货上限）是将汽车库存压力保持在企业可承受的范围内。

如若由于市场发生较大变化或存货结构不合理而造成汽车库存急增时，可以通过控制存货周转率来划出一道库存警戒线，以保证库存压力在可承受范围内。

如若库存超过警戒线，企业可大力开展汽车促销活动，来换取汽车的流动性。

财务部门还应定期检查各个部门的资金流动情况，并将此情况与现金流预算进行对比，发现其中存在的偏差并及时进行调整，以确保企业资金流动的平衡性。

2.加强融资管理。

一是对合格证各个流转环节进行详细的记录，做好质押给银行的合格证的管理工作.

并定期与银行进行核对，保证4S店的信息与银行存放信息一致。

二是实时掌握汽车的销售以及库存情况，并根据市场需要及时补充车辆。

保证汽车销售工作以及资金的运转得以顺利进行。

三是根据客户的订车情况与时间，准确计算出所需要的资金并换取合格证。

四是财务部应保证每天都核对销售台账与库管台账，并详细检查合格证情况保证账实相符。

3.加强利润的精细化管理

一是利润率管理

汽车4S店的利润率管理重点内容包括

售后毛利率、整车毛利率、费用率、以及其他业务利润贡献率等。

重点分析与监控汽车4S店的广告宣传费、工资奖金以及财务费用等重点费用。

可在年度预算的框架下，科学制定出各项费用的参考指标.

一旦发现异常情况及时进行分析，并采取针对性的措施进行控制以保证费用的合理。

二是总资产回报率。

在年度预算编制时，应将总资产回报率作为企业的主要经营目标之一，将其与企业领导者的绩效相挂钩，并定期进行检查，以根据企业的实际经营情况做出相应的调整。

4.加强各部门间的沟通协作

加强存货采购管理。

汽车销售部每天都应统计与分析各式车型的销售情况.

并结合市场的需求情况来科学预测出各类车型的需求量。

维修部门也应每天检查与记录汽车零配件的结存与使用情况，并向采购部门提供采购信息。

为采购部门对汽车采购的数量提供参考。

加强与供应厂商间的交流与联系。

与供应厂商建立长期合作的关系以获得优惠价格，达到降低采购成本的目的。

加强存货管理。

存货部门应依据实际存货情况来选择合适的成本核算方法来进行存货核算，准确的反映出业务成本。

存货部门还应加强对各类汽车零部件以及整车的管理，由财务部门指派专门人员对存货情况进行核实与盘点。

(5)改装汽车存货管理扩展阅读：

4s店财务管理常见问题

1.管理意识不强，财务管理会计审计不严格或缺失。

国内很多汽车4S店开展财务管理工作过程中，没有将内控环节放在战略发展位置上。

从而忽视了财务内控的作用。

对内控管理缺乏正确认识，内控机制建设弱化导致会计内控管理和财务预算控制相互混淆。

进而影响内控管理只流于表面。

2.是财务管理人员综合素质差，奖惩制度存在缺陷。

内控机制不完善，导致很多基础性工作无法顺利实施。

3.是财务核算规范性较差，缺乏必要的财务监管措施。

汽车4S店成本核算基础薄弱，且缺乏必要的财务监管措施。

可导致成本责任与奖惩制度之间出现较大差距。

内控管理不完善，可导致会计账簿管理也存在一定缺陷。

例如在设置会计账目时，常常出现账目设置随意、账目缺漏等情况。

进而导致内控管理在制度上存在较大的缺陷，无法对组织机构、内控机制提供有效的保障。

4.是会计信息失真，财务管理风险防范意识不足。

会计信息是汽车4S店开展经济决策的重要原始依据，因此保证会计信息的准确性。