汽車配件庫存數量看板

『壹』 汽車零配件的倉庫管理該用什麼軟體最好

建義你用軟體來做記賬的，比較好一些，現在軟體方面已經很成熟普及了，表格的比較少人用了這兩年，統計方面不靈活，也不強大
推薦你使用「方可倉庫管理軟體」 是一款集入庫管理，出庫管理，自動統計庫存余數，明細報表和統計報表的軟體，
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『貳』 請問汽車配將倉庫B/O管理看板是什麼

詳細的圖片倒不如詳細的說明，以下是針對定置看板的內容詳細說明的要點，全不理解後就知道該怎麼做了。

看板就是表示出某工序何時需要何數量的某種物料的卡片。看板管理是只對最後一道工序下達生產指令，而不進行將主生產計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料采購的方法。
看板管理的在生產過程的作用
1、主生產計劃：看板管理的理論中不涉及如何編制和維護主生產計劃，它是以一個現成的主生產計劃作為開端的。所以採用准時化生產方式的企業需要依靠其他系統來制訂主生產計劃。

2、物料需求計劃：雖然採用看板管理的企業通常將倉庫外包給供應商管理，但是仍然需要向供應商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數量則完全由看板來體現。

3、能力需求計劃：看板管理不參與制訂主生產計劃，自然也就不參與生成能力需求計劃。實現看板管理的企業通過工序設計、設備布置、人員培訓等手段來實現生產過程的均衡化，從而大大減少了生產過程中的能力需求不平衡的現象。看板管理可以很快地暴露出能力過剩或不足的工序或設備，然後通過不斷地改進來消除問題。這種對問題的根源進行分析並解決問題的方法是非常值得借鑒的。

4、倉庫管理：訂貨點法的缺點：倉庫庫存積壓或短缺，看板管理並不能解決。採用看板管理後，生產線從倉庫領取物料的數量被控制在看板數量之內，倉庫訂購的物料數量也不能超過看板數量，這樣能部分的解決庫存積壓問題。

在廣泛採用看板管理方式的汽車製造業中，為了能解決倉庫管理的難題，往往採用將倉庫外包給供應商管理的方法，要求供應商必須能隨時提供所需的物料，在生產線領取物料的同時才發生物料所有權轉移。這實質上是將庫存管理的包袱丟給供應商，由供應商承擔庫存資金佔用的風險。這樣做的前提條件是與供應商簽訂長期一攬子訂單，供應商減少了銷售風險和費用，也就願意承擔庫存積壓的風險了。

5、生產線在製品管理：實現准時化生產方式的企業在製品數量被控制在看板數量之內，關鍵在於確定一個合理有效的看板數量。

6、技術支撐：有些企業忽略了看板管理的技術支撐體系，從而導致了實踐中的失敗。根據日本豐田汽車公司的經驗，單純地採用看板管理不可能全面實現生產過程的合理化，應該首先從生產過程的合理化入手，不斷改進作業方法，完善生產條件，然後逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術支撐體系是實現看板管理的關鍵所在。

7、人員素質要求：實施看板管理的企業不僅僅要求員工能在正常情況下進行標准化作業，還要求員工能盡快解決生產過程中的各種突發問題，保障生產流程的順暢。。
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8、適用行業：准時化生產方式的適用范圍就比較窄了，通常只有採用流水線方式製造或裝配產品的企業才使用。典型行業是汽車製造業。但是准時化生產方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產、柔性生產計劃、設備快速調整、全員參與改善活動等等，對於所有企業都是有借鑒意義的。

如有問題可聯系：[email protected] ；

『叄』 汽車4S店的庫存看板是什麼意思

一般來講，4S店的庫存是指公司現有新車庫存量，為了便於銷售情況跟進，銷售部會將車庫裡面的車輛進行可視化的登記，如車輛車型、顏色、數量等等，就是庫存看板。
將掛有取貨看板的容器從裝配線送往存放位置，並摘下取貨看板。
以空容器交換裝滿零件的容器，摘下容器上的生產看板並放入看板回收箱中。
對照取貨看板上註明零件的規格和數量，查看容器中的零件，如符合要求則將取貨看板掛在該容器上。
看板回收箱中的生產看板經過分發後放入生產看板箱中，零件的生產加工是從生產看板箱中取出生產看板開始的。
零件的生產加工按照生產看板箱中生產看板的排列順序進行。
將加工完的零件裝入掛有生產看板的容器內。
將裝滿零件的容器攜帶生產看板一道送往存放位置，供裝配線使用。

『肆』 汽車配件庫存檔點的內容

汽車後市場規模越來越大，其中配件占很大比重。很多人看到配件市場前景可觀，紛紛投身於汽車零部件行業。

然而，困擾許多汽車零部件經銷商的一個現象是，製造 商 在拜訪經銷商時，必須查看他們的倉庫。這背後有什麼玄機？對業務有什麼影響？

實際上，汽車零部件工廠的零部件庫存中有許多內容。包括不僅檢查經銷商的貨物積壓情況，還關繫到廠商接下來的經營策略。這里詳細分析一下原因。

首先，進行庫存檢查

廠家派業務員檢查經銷商庫存的第一個任務就是檢查庫存，包括哪些產品是斷貨，哪些產品生產日期長，把有舊日期的產品放在倉庫所有產品前面先賣出去，避免出現貨物堆積和過期的現象。

第二，注意產品的庫存比例。

銷售人員檢查經銷商庫存最重要的是注意自己的產品在經銷商庫存中所佔的比例。比例越大，經銷商的話語權越大。

第三，檢查經銷商的庫存方式是否得當。

廠家送促銷產品的東西太多了，比如促銷台、海報、KT板等。和貨物一起運到經銷商的倉庫，扔到角落裡，最後作為廢品出售。廠家的家當，廠家的業務員不著急，沒人關心你，你不重視，經銷商不重視。

經銷商看到商品的倉儲管理出現錯誤，一定要及時指出，這樣才能體現出廠家的專業精神和嚴謹態度；其次，可以防止產品因儲存不當而變質，保證經銷商的利潤；第三，避免出現問題時被經銷商指責。

第四，思考經銷商的資金動向和對策。

可以及時了解經銷商當前的經營情況，及時調整下一步的策略。比如突然空經銷商倉庫里有一半的貨物，要麼是經銷商賺錢了，要麼是出現了問題。比如發現其他廠商的商品增加了，意味著廠商要迅速增加庫存，抓住機會。

第五，計算經銷商的實際采購數量。

一個有用的計算方法:上次拜訪時的庫存，上次經銷商購買時的10個庫存，當前拜訪時的庫存=本周期經銷商的實際銷售額。舉個簡單的例子:我上次去拜訪一個經銷商，庫存是100箱，上周庫存是50箱，這周庫存是120箱。經過計算，結果是100+50-120等於30箱，現在還剩120箱，足夠賣了，所以這次經銷商不需要備貨。按照這套推薦給經銷商的訂單，結果是他的商品不會缺貨或者積壓。

汽配廠要注意經銷商的庫存。只有這樣，我們才能心中有數，在不虧損的情況下穩定盈利。 @2019

『伍』 豐田的看板管理到底是怎麼理解

1.認識看板的機能

(1)生產以及運送的工作指令。看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。「後工序領取」以及「適時適量生產」就是這樣通過看板來實現的。

(2)防止過量生產和過量運送。看板必須按照既定的運用規則來使用。其中一條規則是:「沒有看板不能生產，也不能運送。」根據這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由於看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。

(3)進行「目視管理」的工具。看板的另一條運用規則是:「看板必須在實物上存放」，「前工序按照看板取下的順序進行生產」。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目瞭然，易於管理。並且只要看看看板，就可知道後工序的作業進展情況、庫存情況等等。

(4)改善物流程序的工具。在精益生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在製品的中間儲存。在一般情況下，如果在製品庫存較高、即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到後道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋起來。而且即使有人員過剩現象，也不易察覺。

根據看板的運用規則之一「不能把不良品送往後工序」，後工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即採取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決，也使生產線的「體質」不斷增強，帶來了生產率的提高。精益生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。

2.了解看板的種類

(l)傳送看板用於指揮零部件在前後工序之間的移動。

(2)工序間看板是工廠內部後工序到前工序領取所需的零部件時使用的看板。

外協看板與工序間看板類似，只是『。前工序」不是內部的工序而是供應商。是針對外部協作廠家所使用的看板。對外訂貨看板上須記載進貨單位的名稱和進貨時間、每次進貨的數量等信息。

(3)生產看板用於指揮各工序的生產。

工序內看板是各工序進行加工時所用的看板。這種看板規定了所生產的零部件及其數量，它只在工作地和它的出口存放處之間往返。

(4)信號看板是在不得不進行成批生產的工序所使用的看板。信號看板掛在成批製作出的產品上，當該批產品的數量減到基準數時摘下看板，送回到生產工序，然後生產工序按該看板的指示開始生產。

另外，零部件出庫到生產工序，也可利用信號看板來進行指示配送。

(5)臨時看板是進行設備維護、設備修理、臨時任務時所使用的看板。

3.掌握看板的使用方法

在看板管理中，將物流一與信息流區分為工序間物流.與信息流和工序內物流與信息流。

(l)工序間物流與信息流。工序間物流與信息流由傳送看板進行控制。傳送看板擔當指揮零部件在前後兩道工序之間的移動。傳送看板的使用方法中最霓要的一點是看板必須隨實物(產品)一起移動。當後工序需要補充零部件時，傳送看板就被送至前工序的出口存放處並附在放置所需的零部件的容器上。同時前工序取卜該容器上的生產看板，放入生產看板專用盒中。傳送看板附在裝有零部件的容器上從前工序的出口存放處搬運到後工序的入口存放處。當後工序開始使用其入口存放處容器中的零部件時，傳送看板就被取下，放入傳送看板專用盒中。因此，傳送看板只是在前工序的出口存放處和後工序的入口存放處之間往返傳遞。

(2)工序內物流與信息流。生產看板控制工序內的物流與信息流，指揮工序的生產，生產看板規定了所生產的零件及其數量。當後工序傳來的傳送看板與該作業點出口存放處容器上的生產看板相關內容一致時，取下生產看板放入其專用盒內。該容器連同生產看板一同被送到後工序的入口存放處。該作業點作業人員按順序從生產看板專用盒內取走生產看板，並按生產看板的具體內容，從作業點的入口存放處取出要加工的零部件，加工完規定的數量之後，將生產看板附於容器上，放置於該作業點出口存放處。如果生產看板專用盒中的看板數量為零，則停止生產。因此，生產看板只在作業點與其出口存放處之間往返。

4.實現看板管理的目的

看板管理的目的，即實現適時、適量、適物生產。

在製品的數量一可以通過發出的看板數來計算與控制。出口存放處的在製品數量可以按發出的生產看板數來計算;入口存放處與搬運過程的在製品數量，則習一以用發出的傳送看板數來計算。因此，控制看板的發出數量就控制了各工序上的在製品數量。

通常，可以用卜述方法來控制與調整在製品的數量:

(1)前工序生產的均衡化。通過提高前後工序生產的均衡化程度，減少維持前後工序不平衡的在製品所對應的看板數。

(2)減少看板。有計劃地主動減少看板，如出現問題，則找出原因。當需要找出某一作業點生產上存在的問題時，則減少發出的生產看板數;當需要找出搬運方而後工序工作點存在的問題時，則減少發出的傳送看板數。當採用最簡單易行的、花費最少的方法使生產在新的庫存水平』阿能夠平穩地運行時，再減少一些看板。重復以上過程，直至不需要看板，就完全實現了准時生產。

(3)全員參與。要讓每一位員工參與發現問題及想辦法來解決所發現的問題。管理者的精力是有限的，並且有些問題及好的解決方法可能只有具體作業者最清楚，所以要讓何一位員工參與發現問題並解決問題。如何減少調整准備時間、如何更好地確定設備保全周期減少停機時間，如何更好地防止品質問題的發生等，發揮全員智慧解決類似問題，就能更好地實現精益生產，減少在製品數量。只要初步實現了拉動式方式組織生產，就可以沿著精益生產指引的方向不斷改進。

進行看板管理是一個無止境的改善過程，在這個過程中各階層管理者所而臨問題的難度越來越大，作業要求也越來越細致。它能使人們永遠不會自滿，永遠要去而對新問題。只有具有不斷改善、追求完美的精神，不斷地給各階層管理者提出新的富於挑戰性的工作目標，才能保持企業強大的生命力。

『陸』 怎樣用電腦來做汽車配件倉庫進出明細賬

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