汽車4s店kpi是什

Ⅰ 4S店汽車銷售都是怎麼考核的

4s店銷售考核會包括汽車的參數。但只是大概部分，比如車長，車寬，車高，排量，發動機技術特點，軸距等等。這些是銷售人員，必須應該具備的，自己都不清楚怎麼向客戶介紹該車型呢。今晚還有KPI考核，這是銷售的另一個核心部分，銷售人員的主要職責就是銷售，所以這個考核是必不可少的。祝工作順利。

Ⅱ 您好，問一下汽車4s店怎麼管控銷售KPI數據

知道對KPI理解有多少我當有定理解了簡單說下談上指導做參考吧：

第基本原則考核指標必須操作包含了幾方面內容：1實現（經過努力所有挑戰性）2指標應該衡量（要好衡量太虛東西；也要衡量彈性太大同人判斷差別太大好能數字化所還需要考慮對數字統計和分析問題）
第二第二基本原則指標應該系統應該能承上啟下說得簡單點員工考核指標應該與公司目標和計劃結合比銷售額我們都有任務千斤重擔起擔人人有指標作銷售顧問（實際上否基層業務員呢）銷售額指標肯定要有關鍵時期多少要結合企業具體情況了
第三指標應該全面全面指針對崗位而言因對崗位要求有主要方向定能單化因樣會導致片面問題健康比銷售員除了業績指標（時期）外過失上指標應該有除此之外企業對還有更廣職能需求都應該有指標要把虛分解、轉換成操作管理者指標范圍應該更大了還應該有對員工培養、員工流失、成熟員工教育等各方面管理指標企業當期有特殊戰略任務或項目任務涉及該崗位內容都需要有指標
第四指標應該細化細化理解並且操作程度細化無法更細程度
第五指標應該合適有關無關指標要硬套上去直接責任和間接責任要區分對待同樣要細化、要操作操作乾脆要實際上對基層而言操作指標通常管理層操作——說指標要對應
第六指標應該關鍵前面我們沒有說關鍵應各成要點里補充關鍵指標浪費過多管理精力當關鍵要根據崗位工作特點、考評成本和企業對崗位期望而定上面說企業企業人治指掌握實際管理權老闆

Ⅲ 我是汽車銷售4S店的，我需要一套針對銷售顧問的KPI考核指標。誰能給指導一下。先謝過，獎勵我所有的分

銷售人員的工資結構

作為銷售人員，無論是屬於哪個行業哪個公司，他們的工資結構都是一樣的，一塊是銷售人員的基本工資,這一塊通常都是固定的，具體數字因公司本身的情況和所處的城市消費水平而別；另一塊是獎金或者提成，這一部分是浮動的，之所以要浮動，是為了給予銷售人員以充分的激勵，最大程度地發揮銷售人員的積極能動性，在為公司創造最大效益的同時，也為個人也獲得比較高的回報。

因此，對於銷售人員來說，最有價值的就是浮動工資這一塊，銷售人員看重的也是這一塊。浮動工資的表現形式多樣，包括獎金、提成等，獎金又可分為月度獎金、季度獎金、年終獎，以下我們把浮動工資統稱為獎金。獎金不僅對於銷售人員意義非凡，對於公司同樣如此，科學地計算並管理銷售銷售人員的獎金，既能調動銷售人員的積極性，又能使銷售人員的行為盡可能的符合公司的利益。為此，不同行業不同公司紛紛引入了KPI考核制度，把銷售人員的獎金跟一系列的KPI指標掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項KPI指標。由此可見，如何科學合理的設定銷售人員的KPI指標，使這些指標要既能充分調動銷售人員的積極性，鼓勵他們多創業績並使有能力的銷售人員能夠拿到更高的薪水，又能對銷售人員的行為作出指引，使之符合公司的戰略、計劃以及利益，成為了整個KPI考核制度的核心，也成為了能否科學管理銷售人員獎金並能否充分調動銷售人員積極性的關鍵。

也許有人會說，既然是銷售人員的KPI考核，所謂的KPI指標不就是銷量嗎？誠然，銷量是銷售人員KPI考核指標最重要和最基礎的一項指標，但不是全部，隨著現代企業的發展和人力資源制度的不斷完善，銷售人員的KPI考核指標也不斷豐富和完善。

與銷量掛鉤

銷量，這是銷售人員KPI考核最基本和最原始的的指標，無論哪個行業哪個公司，凡是對銷售人員的KPI考核指標裡面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設定一個銷量指標，期末考核就根據期末銷量完成的多少來對銷售人員進行考核，完成的越高則反映銷售人員表現越好，銷售人員相應與之掛鉤的獎金拿的也就越多。一般說來，與銷量掛鉤的KPI指標包括「數量指標」和「金額指標」，有些公司習慣用數量指標來衡量，比如件、箱、噸、台等等，而另外一些比較習慣用金額來衡量比如元或者美金等；

與利潤掛鉤

在原來對銷售人員只設定銷量指標考核的公司發現，只對銷售人員考核銷量出現了很多問題，比如銷售人員為了完成銷量指標，大力推銷那些價格低同時也是低毛利甚至不賺錢的產品，因為這些產品有價格競爭力，推銷起來比較容易而且市場需求比較大，銷售人員很容易完成任務。這樣往往造成銷售人員的銷量是完成了，也拿到了相應的高工資，但是公司有可能是不賺錢甚至虧損的，這樣下去是不利於公司的持續經營的。比如某啤酒公司給某區域的銷售人員下達了月10000箱的銷量指標，該啤酒公司的產品包括毛利率最高的純生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用來打擊競爭對手的超爽啤酒，結果一個月下來，該區域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就佔了10000多箱，占整體銷量的90%以上。單從總銷量上來說，該區域可以說是超額完成了公司的指標，該區域的銷售人員也普遍拿到了很高的獎金，但是公司的財務人員月底一核算，由於該占該區域整體銷量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉經銷商的毛利、運輸費、促銷費、銷售人員的工資，公司在該區域是虧損的！後來該公司決定改革，該區域的銷售任務仍然是10000台沒有變，但是把任務細分到了產品種類上，10000台任務裡面含2000箱高毛利的純生啤酒，6000箱一般利潤的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，這樣銷售人員不光要完成10000台的總任務，還必須的完成一定數量較高毛利的產品，這兩項指標如果有一項不達標則銷售人員拿不到100%的獎金或者提成就會相應的減少，這樣驅使銷售人員在完成總體銷量的同時也去努力推銷公司的高毛利產品，為公司多創造利潤。

再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達了銷量指標，這樣導致銷售人員為了完成銷售車輛台數，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業績是完成了但公司的利潤一般，後來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售台數，還要完成一定的利潤指標，規定銷售人員一個月必須達到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以後，銷售人員不僅努力的完成了銷售台數，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大幅提高，實現了良性循環。

一般說來，與利潤掛鉤的KP指標包括「毛利」、「回款」、「高端產品比重」等；

與其他銷售指標掛鉤

無論是銷量還是利潤，其實都是從銷售的角度來設定KPI指標，除了銷量和利潤以外，為對銷售人員的工作做出指引以及完善對渠道的管理，很多公司在銷量和利潤的基礎上再細分出其他更多的KPI指標來對銷售人員的工作做出一個全面科學的評估。這些指標包括「新開客戶數」指標，用來督促銷售人員多開發新客戶。「活躍客戶數」指標，用來督促銷售人員管理好現有的客戶，保持與客戶的一定成交率；「渠道管理」、「是否有竄貨」、「價格管理」等指標，用來督促銷售人員加強對渠道的管理，使渠道運作順暢。

與市場表現掛鉤

很多公司也對銷售人員設定了銷量和利潤的KPI指標考核，但發現即使這樣，還是存在一些問題，因為無論是銷量還是利潤，都是屬於銷售的范疇，銷售人員主觀認為只要完成這些銷售指標就萬事大吉了，導致銷售人員為完成銷量指標通常會不擇手段，比如採取一些短期行為，從而有意或無意的忽略了公司品牌和產品在市場的表現。比如很多公司就發現，雖然有些銷售人員的每個月銷量指標完成很好，利潤也不差，但是市場上幾乎看不到該公司的產品，因為產品全部壓在經銷商的倉庫；終端上也很少看到該公司產品曝光，因為業務員很少拜訪終端客戶；公司撥的促銷費用也全部銷售人員折算成了返利用於對經銷商的壓貨；該公司產品在當地的市場份額不斷萎縮等等。針對這種情況，一些國際性的大公司完善了對銷售人員的KPI考核指標，不僅設定銷量和利潤指標，還加入了市場的表現。比如可口可樂公司在針對銷售人員考核的KPI指標裡面就設定了「終端生動化表現」、「促銷活動執行」等市場指標，從而使得銷售人員在完成銷售指標的同時，也去主動關心公司產品在市場上的表現，這樣，銷售人員執行好了促銷、陳列等市場任務，反過來又推動了銷量的增長，從而使可口可樂的銷量呈良性增長的態勢。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設定銷售指標的同時，還設定了市場份額指標，公司專門聘請第三方調查公司進行市場佔有率的調查，如果銷售人員完成了銷售指標，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。總之，市場和銷售是互為補充，相互促進的關系，在考核銷售人員的KPI指標中加入市場的因素，使銷售人員在關注銷售指標的同時主動去承擔市場的職能，有利於整個市場健康發展；

與管理能力掛鉤

作為一名銷售管理人員，他們的KPI考核不僅要設定銷售和市場的指標，還應該跟他的管理表現掛鉤，因為銷售管理人員的職責不僅是要完成銷量和市場指標，還應該承擔管理的職能以及為公司不斷培養人才。一名合格的銷售管理人員除了能做銷量以外，還應該能夠管理好整個團隊，調動整個團隊的積極性。針對銷售管理人員的KPI指標一般包括：「是否有下屬投訴」、「團隊人員流失率」、「是否發生客戶重大投訴」、「是否為公司培養人才」等等；比如某公司給該公司某區域銷售經理設定的年度人才流失率為不超過10%，如果超過這個數字，則意味著該區域經理年度獎金的減少或者擢升機會的喪失，這就引導該區域銷售經理在做好銷售的同時，多點關心下屬，培養下屬團隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為每一位員工都是公司的財富。

從單一指標向多個指標發展

現代企業對銷售人員的考核，應經都不再是設定唯一KPI的指標，而是設定多個指標，涵蓋銷售、市場、管理等多個方面，從而對銷售人員進行全面綜合的評價，為企業發現和培養綜合性的人才。比如可口可樂公司對普通銷售代表的KPI考核包括：

指標 銷量 終端生動化 某新產品鋪貨率 活躍客戶數 灌裝產品完成率

比例 60% 10%10% 10% 10%

從上表我們可以看到，可口可樂公司對該業務員的考核設定了5個KPI指標包括銷量、終端生動化、某新產品的鋪貨率、活躍客戶數、灌裝產品完成率，其中，銷量和活躍客戶數是屬於銷售指標，終端生動化和新產品的鋪貨率屬於市場指標，而灌裝產品完成率是屬於利潤指標，可見，可口可樂對業務員考核的KPI裡面涵蓋了銷售、市場、利潤等多個方面，是也比較科學的KPI指標體系。

從靜態指標向動態指標發展

現代企業對銷售人員設定的KPI考核指標也不是一成不變的，而是根據企業經營發展的需要以及外部環境的變化來不斷進行調整的，而且，調整的不僅是指標本身，還包括他們在這個考核指標體系裡面的比重。比如某企業處於市場導入階段，銷量不大，公司更多的希望銷售人員能做好一些基礎工作，比如新開客戶數、鋪貨率、生動化等等，各指標的比例如下：

指標 新開客戶數目 終端鋪貨率 生動化 銷量

比例 30% 30% 20% 20%

當該企業的產品發展了了成熟階段以後，企業這個時候更多的希望銷售人員能實現銷量的最大化並盡快回籠資金，這個時候企業對銷售人員的考核指標裡面更多的是銷量、回款、利潤、渠道管理等銷售指標，這個時候對銷售人員的KPI考核就變成了如下表：

指標 銷量 利潤 市場表現 渠道管理

比例 50% 30% 10% 10%

對比這兩個指標表我們可以看出，企業在不同的時期不同的環境下，針對銷售人員的KPI指標是經常變換的，變換的不僅包括指標本身，還包括它們之間的比例。

從指標向指引發展

一個科學的KPI考核體系不僅僅是一系列的指標，更是一個工作指引，引導銷售人員如何去計劃和開展他的工作，引導銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導公司HR或者高層對銷售人員進行一個科學、公正、客觀的評價，引導銷售人員根據公司和外部的環境不斷調整自己工作的側重點，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發展以及管理層思路保持一致。

希望上述資料對您有所幫助！

Ⅳ 汽車4s店績效考核方案

績效考核方案是以調動公司各崗位員工的積極性為最終目的 ，分享了汽車4s店績效的考核方案給大家，希望大家可以參考一下!

1 目的

本制度的目的為：

實現獎懲有據，建立相對客觀，回報公平的評價體系；

通過持續溝通，不斷改善員工工作表現，優化組織整體績效，達到公司戰略目標；

發展員工核心勝任能力，提升員工滿意度和工作成就感，營造「共創價值」的企業文化；

通過不斷反饋和持續改進，健全組織自我完善的內部機制。

2 用途

本制度將用於： 工作反饋 薪酬管理 職位調整 工作改進 員工發展

3 適用人員范圍

（1）創利部門員工：服務站（除總監、工具管理員、檔案管理員、保險內勤、服務顧問助理）；銷售部（除總監、經理、大用戶經理、信息員、前台接待）；vip會所經理、精品促銷員、精品主管、裝飾工。

（2）職能部門員工：公司人力資源部、行政部、客服部、市場部所有正式員工；銷售部總監、經理、大用戶經理、信息員和前台接待；服務站總監、工具管理員、檔案管理員、保險內勤、服務顧問助理；vip會所客戶接待員、客戶接待主管、按摩師、茶藝師、洗車工。

註：在試用期內的員工、工資低於800元員工不適用於本制度。

4 原則

(1)一致性：一段連續時間內，評估的內容和標准具有一致性；

(2)客觀性：反映員工實際工作表現；

(3)公平性：對同一崗位的員工使用相同的考評標准； (4)公開性：考評結果向員工溝通並獲得認可

5 實施

5.1 流程

5.1.1 每一評估周期初(每月5日前),由員工的直接上級與員工一起根據部門工

作目標及職位說明書要求, 設定工作目標(MBO)和關鍵考核指標（KPI）,確定員工發展計劃, 填寫《績效評估表》（附件2），再由直接經理及隔級上級經理審核，三方簽字後報人力資源部備案；績效目標應在三到八個之間為宜，並遵循SMART原則(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bounded)，作到具體，可衡量，可達到，實際和有時間限制的。

5.1.2 直接經理在過程中不斷教練員工,實施員工發展計劃,給予員工反饋,以優化員工績效;

5.1.3 直接經理根據預先設定的考核目標和指標，徵求與員工相關人員/部門意見，對員工進行評估；

5.1.4 直接經理與員工單獨進行績效面談，將結果反饋給員工，雙方簽字認可； 5.1.5 員工，直接經理，直接經理的上一級經理簽字後送人力資源部審核，簽字存檔；

5.1.6 人力資源部分析總結評估情況，提出本次績效管理實施的需改進方面並報管理層批准, 抄送各部門，作為持續改進績效管理實施情況的參考。

5.2 角色與分工

績效管理過程中員工，直接經理，更上層經理，人力資源部各自的角色與分工如下：

(1)員工須理解績效管理政策及流程，並對個人績效負責；

(2)直接經理為績效管理流程的主要實施者，在過程中對員工不斷指導並給予及時反饋；

(3)更上層經理監督考評質量，及時糾正偏差；

(4)人力資源部為考評者提供培訓，協調和監督考評流程，確保考評相對公正、客觀。

5.3 評估內容

（1）創利部門

財務指標：年底設定的來年相關指標（包括目標和成本費用），層層分解到月； 客戶/市場：外部客戶滿意度；

關鍵考核指標（KPI）：該崗位的關鍵工作，以結果為導向； 學習/成長: 培訓考核成績、培訓考核通過率、培訓計劃完成率等。

（2）職能部門

工作目標：根據部門年度目標，制訂每個崗位的季度月度工作目標；

客戶滿意度：內部客戶滿意度；關鍵考核指標（KPI）：該崗位的關鍵工作，以結果為導向；

工作紀律: 工作態度、考勤、儀容規范等。

註：主要考核評估內容為以上四大項，另外根據不同的崗位特點可以增加或者減少評估內容。

5.4 評估方法

目標管理（MBO）和關鍵考核指標（KPI）相結合。 5.5 分值及陣態分布

傑出（A）：被評估總人數的5% 120130分： 傑出 優秀

（B）：被評估總人數的20% 105120分： 優秀 良好

（C）：被評估總人數的60% 90105分： 良好 待改進

（D）：被評估總人數的ཆ% 7090分： 待改進 不勝任

（E）：被評估總人數的5% ≤70： 不勝任

5.6 評估基數

（1）創利部門員工的績效考核工資基數為提成工資總額；

（2）職能部門員工的績效考核工資基數為全額工資的30%；

（3）部門經理的績效考核工資基數為全額工資的50%，其中行政部經理、人力資源部經理、客戶服務部經理績效考核工資基數為全額工資的30%。

5.7 評估周期

評估周期為每月一次，每月17日進行上月評估（遇周六日順延），7號（遇周六日順延）17：30之前提交考核表至人力資源部，延誤責任人罰款500元/每日。

績效考核責任人為數據來源提供人，包括人力資源部專員、行政部經理、客服部經理、財務部經理、各部門經理（或主管），具體時間安排如下。 1、每月2日17：30之前行政部經理打分完畢提交至人力資源部 2、每月3日17：30之前人力資源專員打分完畢提交至人力資源部 3、每月4日17：30之前各部門經理打分完畢提交至人力資源部 4、每月5日17：30之前客服經理打分完畢提交至人力資源部 5、每月7日17：30之前財務部經理打分完畢提交至人力資源部 季度、年度評估得分為各月評估得分的平均分。

5.8 績效評估結果的應用

年度評估成績為B級及以上員工可獲得年終加薪機會，連續三次月度A級獲

得者將獲得當年優秀員工獎或者獎勵旅遊；

年度評估成績為C者在年終調薪，晉升方面優先考慮；

連續兩個月評估成績為D者，其直線經理應幫助其立即制定改進計劃，改進

期為兩個月。如改進期評估成績仍為D者，將由人力資源部出具嚴重警告信，第五個月評估成績仍為D者，自動辦理離職；

連續兩個月E級獲得者，其直線經理應出具嚴重警告信。如該員工一月改進

期內績效仍然為E級獲得者，自動辦理離職。 5.9 績效工資

每月根據績效得分將績效工資與當月基本工資一並發放。

6 員工申述制度

員工如對績效評估過程及結果有任何異議，可與直接上級協商解決。如問題仍未得到解決, 可以書面形式向更高層經理反映，或徵求人力資源部意見。

7 實施日期

本制度自頒布之日起實行。

8 解釋權及調整

本制度的解釋權屬於人力資源部，制度調整須經公司總經理批准方可生效。

績效規劃

1、設定工作目標 結果應用績效執行

2.計劃跟進與調整

3.過程輔導與激勵

Ⅳ 汽車4S店人力資源績效管理三階段要素

第一階段要有郊力經營，第二階段要服職能力，第三階段要維護企業形象。

Ⅵ 汽車4S店客服專員是做什麼工作內容的

(1)接受客戶的咨詢，記錄客戶咨詢、投訴的內容，按照流程給予客戶反饋。

(2)整理客戶資料，客服專員每日認真提取客戶信息檔案，以便關注這些客戶的動態。

(3)記錄匯總咨詢的內容，及時分析並反饋給客戶主管。

(4)對客戶進行不定期的回訪，通過回訪不但了解不同客戶的需求、市場咨詢，還可以發現自身工作中的不足，及時補救和調整，滿足客戶需求，提高客戶滿意度。

(5)接到投訴的時候，要即時處理。處理後要及時回訪，使得客戶投訴得到高效和圓滿的解決，建立投訴歸檔資料。

(6)與其他部門密切溝通，參與營銷活動，協助市場銷售。

(6)汽車4s店kpi是什擴展閱讀：

汽車4S店客服專員的任職要求

(1)具有客服和電話銷售經驗優先，責任心強，思路清晰。

(2)普通話標准，口齒伶俐，了解消費者心理。較強的語言表達能力，擅於溝通。

(3)工作態度良好，及時為客戶服務。

(4)有良好的銷售服務意識，工作耐心細致，思維敏捷。

(5)電腦使用熟練，熟悉辦公室軟體和網路工具。

汽車4S店客服專員需具備的四大素質

(1)心理素質：靈活的應變能力、壓力的承受能力、情緒自我調節能力等。

(2)品格素質：忍耐、寬容、真誠、謙虛、集體榮譽感等。

(3)技能素質：汽車行業知識、語言表達能力、溝通能力、電話溝通能力等。

(4)綜合素質：「客戶至上」的服務觀念、獨立的工作處理能力、問題分析解決能力、人際關系的協調能力等。

Ⅶ kpi績效考核是什麼意思怎樣高效完成kpi

考評指標總數：底層崗位3-7個,核心指標1-2個;中層崗位5-10個,核心指標2-3個；高層崗位7-14個,核心指標3-4個;權重值:一個指標佔全部指標的百分數,滿分成100%。標准:銷售業績業績考核滿分成100%,個人行為業績考核滿分成100%;單指標正常情況下最大評分不得超過35分,假如超出35分,則可以把指標開展溶解;單指標提議最少評分不少於5%;權重值設計方案提議為5的倍率,有利於測算評分。指標規定(界定) :指對該指標的定義需求,可以是一段話,也可以是一個公式計算;如銷售總額指標能夠界定為以企業具體接到額度為標准,

自然，並沒有考評而光做的鼓勵，老總也不願意。因而，績效考核管理應當把鼓勵與考評協作下去，結合運作。與此同時保證：鼓勵第一、考評第二。KPI管理的目的是確立單位的主要責任並進一步明確單位員工的銷售業績考量指標。創建清晰的行之有效的KPI管理體系，是搞好績效考核管理的重要。KPI重要業績考核指標考評法可分為兩類，一類是鼓勵型績效考核管理，偏重於激發員工的工作主動性；另一類是監管型績效考核管理，偏重於標准職工的工作中個人行為。KPI即重要銷售業績指標，是通過對結構內部結構某一步驟的導入端、導出端重要主要參數開展設定、啟胡瞎抽樣、測算、剖析，評判步驟業績考核的一種方向式量化管理指標，是把公司的發展戰略目標分解為可運行的遠景目標的專用工具，是公司績效管理系統的基本。

Ⅷ 4S店裡客戶服務顧問的績效考核指標，如下面，應該如何定義和計算呢有公式嗎

KPI考核指標
1、滿意度調查報告
（1）計算方法：主管總經理助理直接打分。
（2）數據提供及要求：考核周期前提交計劃給主管總經理助理，季度末30號前提交報告給主管總經理助理。
2、客戶投訴處理能力
（1）計算公式：達成滿意數量/投訴數量
（2）數據提供：達成滿意數量和投訴數量兩項數據由客服中心提供，本考核指標涉及的投訴等級指橙色、紅色等級。
3、培訓計劃完成率
（1）計算公式：A：計劃培訓數量/實際培訓數量（佔50%權重）B：培訓滿意度（佔50%權重）
（2）計劃培訓數量定義：客服中心上季度末20號前向營銷中心提交培訓計劃，營銷中心25號前確認培訓計劃。經兩個部門確認的培訓計劃即為計劃培訓數量。
（3）計劃培訓數量、實際培訓數量和培訓滿意度調查表統計等三項數據由客服中心提供。
二、KPI評分標准
數值 賦分 數值 賦分 數值 賦分 數值 賦分 數值 賦分
1、滿意度調查報告 主管總經理助理直接打分。
2、客戶投訴處理能力 0.95 95以上 0.8-0.95 80-94 0.7-0.8 65-79 0.65-0.7 50-64 0.65以下 50以下
3、培訓計劃完成率 A 0.95 95以上 0.8-0.94 80-94 0.65-0.79 65-79 0.5-0.64 50-64 0.5以下 50以下
B 滿意和較滿意85%以上 95以上 滿意和較滿意75%-85% 80-94 滿意和較滿意65%－75% 65-79 滿意和較滿意50%-65%以上 50-64 滿意和較滿意50%以上 50以下

Ⅸ 汽車4S店中的客戶服務顧問的績效考核指標都有些什麼啊能一一列舉出來嗎謝謝你啊！

指標主要有：總產值、毛利產值、接車台次、精品銷售指標、深化保養指標、續保指標、客戶滿意度指標等，其他的每個店有各自的指標。希望能幫助你

Ⅹ 寶馬4s店售後的kpi指標有哪些

車輛所有功能，外觀檢查一次有沒有異常，發動機號，車架號拓印，油水胎壓，刪渣豎弊除運輸模式【汽車如族有問題，問汽車大師。4S店專業技師，10分鍾解決。纖仿】