新能源汽車產品經理

Ⅰ 恆大恆馳新能源汽車研究院上海公司注冊資本增至10億

近日，恆大恆馳新能源汽車研究院（上海）有限公司發生工商變更，企業注冊資本由1億元增至10億元，增幅達900%。

資料顯示，恆大恆馳新能源汽車研究院（上海）有限公司成立於2019年6月，法定代表人為方馳，經營范圍包括貨物進出口；技術進出口；新能源汽車整車、智能產品的生產、銷售等，由恆大新能源汽車投資控股集團有限公司全資持股。

目前，恆大恆馳新能源汽車研究院（上海）有限公司仍以2-4萬元/月薪資招聘車身電子工程師，1.5-3萬/月薪資招聘產品經理（商城）等職位。

Ⅱ 特斯拉還能火多久

一

特斯拉的股票，真的值這么多錢嗎？

最近看到一篇文章，對特斯拉未來價值的評估，給出了一個很有趣的模型。

方舟投資管理公司創始人凱西·伍德對《巴倫周刊》說：

凱西·伍德對特斯拉的未來價值描述如下：

看起來，這是一個很厲害的利潤率結構，遠遠超過僅僅製造 汽車 。

這樣一來，特斯拉的股價如此高，似乎也說得通了。

但是，類似的機會，對於其他電動車廠商而言，甚至對於尚未正式入場的那些巨頭們，是不是也一樣擺在面前呢？

二

最近，電動車企業特別火。

蔚來股價創出 歷史 新高，市值上攻突破500億美元大關，超過寶馬，超過通用 汽車 ，遠遠拋開福特 汽車 。

理想 汽車 和小鵬 汽車 ，也緊隨其後，股價高得不像初創公司。

還有資深選手比亞迪，自稱是「電動車里的華為」，認為早晚會超越「電動車里的蘋果」特斯拉。

這世界變化真快，就在去年，人們還在問：

特斯拉還能活多久？

華爾街做空特斯拉的投資大佬們一直耿耿於懷，堅持不退場，認為特斯拉的火爆只是泡沫。

就在去年底，蔚來 汽車 的股價最低跌到了1.19美元，

似乎就在這大半年來，新能源 汽車 來了一個大反轉，蔚來 汽車 股價幾乎漲了40倍。

比亞迪、蔚來、理想、小鵬們的火爆，我想大概有（且不限於）如下幾條：

1、中國佔了新能源 汽車 市場的半壁江山；

2、國貨品牌的崛起；

3、政策的支持，以及資本和消費者敢於嘗新；

4、智能化的電動車成為中國消費者的新玩具；

5、新能源 汽車 公司從零開始，反而沒有負擔；

6、企業創始人就是產品經理，用互聯網思維來造車。

起初，人們普遍懷疑，外行造車，真的行嗎？

這些半路出家的沒有技術背景的傢伙，如何去和那些有百年 歷史 的 汽車 競爭？

後來人們發現，那些 汽車 大企業，原來是一群恐龍。

《終極新能源時代》一書對此作出了分析：

豐田 汽車 在電動 汽車 方面慢人一步的原因之一是，其受到了巨大的金字塔結構中的供應商的束縛。

日本 汽車 製造業有80萬人，其中60萬人都是從事零部件製造相關產業。

汽車 產業巨大的金字塔形的產業結構，成為豐田本田們的沉重負擔。

因此，這些企業在從燃油 汽車 向電動 汽車 的轉向中，顯得猶豫不決。

同時，傳統 汽車 行業依賴於售後服務賺錢，也讓顧客越來越不滿意。

為什麼傳統廠商轉身那麼慢？《終極新能源時代》還給出了另外一個原因：

想要在百年一遇的大變革時代中生存下來，必須做到「簡單思考、迅速行動」。

回頭看看，特斯拉的成功並不是僅僅依靠其先進的技術，其採用的電動機和其他工廠一樣，電池用的也是通用品。

特斯拉用的是互聯網快速迭代的思路，重視設計，市場上對標精準，簡單聚焦做爆款。

還有一個原因， 特斯拉和蔚來 汽車 們，是數字化時代的「 汽車 原住民」 ，創始人使用的也是互聯網的話語體系，而傳統廠商們則顯得有點兒格格不入。

我自己的一點切身感受是， 未必新生代有多厲害，而是老傢伙們太不爭氣 。

你用一下傳統豪華車令人發指的交互系統，就會感慨，這幫傢伙為什麼連個導航都做不好。

三

所以，本文的標題《特斯拉還能火多久？》，也可以換為：

電動車還能火多久？

我記得2000年互聯網泡沫破滅之前，倍受懷疑的巴菲特做過一個演講，他以二十世紀初的 汽車 行業做類比，來隱喻人們對互聯網的狂熱。

他列出一份長達70頁的清單，包括了美國所有的2000家 汽車 公司。

巴菲特的觀點是：

雖然 汽車 對美國產生了巨大的正面影響，但卻對投資者產生了相反的沖擊。

芒格對互聯網的態度則是：

所以， 互聯網會讓美國的企業少賺錢而不是多賺錢。

但是，對於好賭的投資人而言，巴菲特這套「老派保守」的投資思路可不適用。

新能源，自動駕駛，共享網路，這么好的主題，這么大的想像空間，這么性感的未來，這么好的籌碼，怎麼能視而不見呢？

也許沒誰能看準最後哪幾家公司可以跑出來，那就「買下整個賽道」。

當年連「共享單車」都能賭，聰明人當然覺得自己不會是最後一棒。

人類在任何時代都需要一個超級商業主題，泡沫從來不是問題。

我們要的是想像和籌碼。

四

那麼，最後跑出來的，到底是哪類公司？

文章開頭說了一個投資人對特斯拉的預期利潤模型：

物理商品的售價+服務的利潤+網路及AI服務的利潤。

上一個這種類型的公司應該是蘋果，市值過兩萬億了。

蘋果手機賣得貴，服務利潤還在快速增長。

現在全世界最大的公司，幾乎都是「雲服務」公司。

類似於微軟的Office365，奈飛的月費，再包括蔚來 汽車 的電池月費，以及設想中的特斯拉自動駕駛服務的月費。

b、雲服務的技術那一頭，是人工智慧。

然而，模型再好，也要回到商業的本質。

好的公司，一定要有定價權，也就是擁有某種形式的壟斷。

從目前看來，電動車的「壟斷性」還很模糊。

如果以智能手機類比，電動車是系統+硬體，基於AI的自動駕駛，還要加上一個： 共享網路中車輛的密度 。

以及，傳統廠商會殺個回馬槍嗎？可以預見的是，市場最後的贏家會很少，寡頭化將比燃油車時代更加厲害。

五

現在電動車賺的錢，一部分是行業轉移的財富，一部分是未來想像的財富。

財富轉移之激烈，讓人想起了哈佛大學商學院教授克萊頓·克里斯坦森提出的「 破壞性創新 」。

克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中系統地研究「大公司為什麼會失敗」。

他提出「破壞性創新」這個新概念，並得出了一個結論：

越是管理卓越的公司，在「破壞性創新」時刻到來的時候，就越難以擺脫困境。

超級大公司被不起眼的小公司擊敗，這一景象幾乎出現在所有的行業，從百貨、金融、電腦硬體到互聯網。

如今，在電動車領域，「破壞性創新」顯得更加殘忍。

這大概可以解釋為什麼成立沒幾年的電動車公司，市值遠超老牌 汽車 企業。

作為「破壞性創新」的實踐者和受益人，貝佐斯和馬斯克反復強調組織的「Day1」和「創業精神」，其公司本身也在「自我破壞」，不斷加速進化。

我們也會注意到，現在領跑公司，創始人都是「產品經理+商業操盤手」，並且受益於互聯網對傳播效應的壟斷。

總結

最後，總結10條：

1、「破壞性創新」賺的錢，首先來自於財富的轉移，而非重新發明輪子。

2、從硬體到服務，從網路到AI，商業的利潤模式正在發生巨大變化。

3、新貴公司會利用已有的基礎設施賺錢，但從價值上卻是掠奪者，摧毀者。

4、物理世界的價值，與數字世界的價值，不僅是融合，也是控制權的爭奪，和權力的交替。

5、商品如飛刀，出手而不脫手。商品在商家賣出去之後，才開始真正為公司創造價值，而不僅僅是其硬體售價的價值。

6、物理世界的商品會越來越好，越來越便宜，但其本身並不構成壟斷性，而是為了構成「飛刀出手後」的網路效應。

7、壟斷性要麼出現在人的大腦網路里，要麼出現在數字網路里，要麼出現在時間網路里。

9、這是一個「信仰」和「懷疑」難以辨明的時代，你不能全信馬斯克，也不能忘掉巴菲特。

10、我們既要想辦法跟上浪潮不被拋棄，又要謹防自己被浪潮中的泡沫吞噬。

Ⅲ 國家主導，優惠少則5000、多則2萬！新能源汽車市場要爆發

[汽車之家行業]?超值優惠！少則5000元，多則2萬元，近二十家企業的數十款新能源汽車參與。2020年7月24日，新能源汽車下鄉活動在青島正式啟動。這是對7月15日工信部、農業農村部、商務部聯合發布《關於開展新能源汽車下鄉活動的通知》的積極響應。全國農村用戶朋友們，做好買新車的准備了嗎？

當前，新能源汽車產業發展還存在一個比較大的問題，即農村用戶對新能源汽車的認知深度依然不夠。「我們希望政府應該在宣傳方面加大力度，多搞一些新能源汽車知識普及活動，逐漸取締低速電動車，讓安全實惠的中低端新能源汽車有充足的發展空間。」張永偉說。據悉，在山東濟寧、菏澤等對低速電動車有限行規定的城市，中低端新能源汽車有很好的市場。劉磊也表示，消費者觀念的轉變是新能源汽車下鄉推廣的關鍵，希望國家藉此活動繼續加大新能源汽車的普及力度。（文/汽車之家劉宏龍）

Ⅳ 馬不停蹄 造車新勢力各掌門"親力親為"

造車新勢力的鼻祖特斯拉最近消息不斷，今早剛被傳出國產Model3標准續航版本可能降至23萬，後來又傳出特斯拉中國官方否認此消息。國內的造車新勢力更沒閑著，最近一周更是颳起了創始人各種親自出鏡風。

打破"鄙視鏈"爭取"活下來"

造車新勢力經過四五年的發展，現在判斷各家造車新勢力的命運還為時尚早，但蔚來拔得頭籌，任一品牌都有可能"大器晚成"，誰能笑到最後還難以判斷，在疫情影響下的經濟下行環境中，大家的日子都不好過。

蔚來

理想、小鵬、威馬

天際、拜騰、愛馳、合眾、零跑

數不清的PPT造車代表

不過整體上來看，目前蔚來汽車拔得頭籌，不僅在美股上市，產品線也較為豐富，緊隨其後的三家是理想、小鵬、威馬。如果按現階段發展的狀況，基本分級如上。

根據瑞銀證券測算，電動車的盈虧平衡點大約為20萬輛，起步是10萬輛。直播時代來臨，各路造車新勢力打破鄙視鏈，直播帶貨、直購模式、都是為了能在這個冬天"活下去"。

綠擎觀察：

所有的造車新勢力，尤其是頭部代表，要挺過這個經濟寒冬，需要積蓄力量，迎接挑戰。在CEO帶領下，先生存，再發展。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

Ⅳ 新能源汽車智能駕駛產品經理吃香嗎

吃香。新能源汽車是未來汽車發展的趨勢，其智能駕駛功能是未來新能源汽車會全面普及的功能，銷量會越來越高，即新能源汽車智能駕駛產品經理吃香。新能源汽車包括純電動汽車，增程式電動汽車，混合動力汽車，燃料電池電動汽車，氫發動機汽車等。

Ⅵ 何小鵬的不一樣 | 汽車產經

NGP城市智能導航輔助駕駛

而無論是飛行汽車，還是智能機器馬的打造，同樣向外界塑造了小鵬這個企業的技術形象，不斷強化了科技標簽。

何小鵬給自己品牌的定位是「智能+帥氣」，因此在不斷強化智能標簽外，小鵬也在與年輕人實現共情。

今年，小鵬與NBA中國結為官方市場合作夥伴，在12月30日，小鵬汽車熱愛探索之夜全網直播，街球王吳悠、扣籃帝陳登星、卧佛昆侖僧勾手大爺張雨忠和梁山黑鷹歐文惹與小鵬車主同場競技。小鵬希望以探索者的姿態，與熱愛生活，喜歡挑戰的車主們實現精神共鳴。

寫在最後

其實造車，一直都是一件長期主義的事情。

何小鵬用了7年時間，將小鵬汽車帶到了如今的高度，但中國市場一年銷售2000萬輛乘用車，小鵬只佔了很小的份額。

人們描繪著未來智能化、自動化的移動出行體驗，但量產L3級自動駕駛也才剛剛在德國合法落地。

在1024科技日上的采訪中，當何小鵬被問到程序員有什麼特點時，他說：「老實、實干，會賺錢、不會花錢，當然這是開玩笑的。」

但何小鵬沒說的，是他內心的那團火。

他堅信一些東西，堅信科技與智能一定可以推動出行的變革，相信中國的創新一定可以引領下一個時代，相信未來出行的變化一定比今天想像的更多，也相信小鵬就是科技變革中的探索者與實踐者。

而造車，的確需要一點理想與浪漫。

Ⅶ 買車後秒變產品經理，OTA竟有如此魔力

上周聊特斯拉2400元解鎖座椅加熱，發現大家對這種付費遠程更新的模式很感興趣。之前小偵探測自己的小鵬P7時，還挖過一個有關OTA的「坑」。不可否認的是，用車兩個月，我發現不同品牌之間的用戶已經形成了明顯的區隔。在小鵬P7更新V2.1大版本之前，我們就先聊聊OTA對車企和用戶粘性的影響吧。

在座的各位，如果您尚未購買新能源車，看完文章後可以根據自己對OTA的期待來選擇是否購買這類車型；如果您已經是新能源車主了，也可以在評論區暢談一下自己對OTA的理解。

■特斯拉是OTA鼻祖？有個品牌「呵呵」了

我一直持有這樣一個觀點：人養車，車也養人。購車之後，車輛的實際表現一定會影響車主的駕駛方式、用車習慣甚至對車的理解。買小鵬以前我在開自己那台汽油車的時候，完全不明白為什麼一幫人聊OTA，更不相信OTA會對自己有什麼影響。現在發現，如果P7不支持OTA，我可能買車後就對小鵬完全不關心了——如同那台汽油車，產品的缺點能忍則忍，忍不了就在論壇里吐吐槽。

都說汽車將從工具屬性變成陪伴屬性，一個重要的前提條件就是OTA的支持與利用。當然，OTA也是一把雙刃劍，FOTA的背後是對安全性的又一次挑戰。大家如果對技術感興趣，下次咱們可以繼續聊聊與OTA相關的安全機制。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

Ⅷ 產品經理的段位——說說騰訊的產品職級

本文作者梁寧，曾經江湖人稱中關村第一才女。本文首發於她的微信公眾號「閑花照水錄  」（cafeday）。

昨天和李陽、夢雨吃飯，說到產品，我又感慨在騰訊收獲良多。

這篇可以看作我之前寫的兩篇《 騰訊產品的第一堂課 》和《 騰訊的職級系統 》的第三篇。因為想簡單介紹一下騰訊產品的職級概念。

我和夢雨說，一個人覺察自己或他人的天分，不是一下子就發現自己什麼做的還不錯，而是，你發現你自己或者某人，在做某件事情的時候，不厭其煩。

比如廚師切菜擺盤不厭其煩，攝影師尋求光線不厭其煩，碼農抓 bug 不厭其煩，你面對奇葩創業者不厭其煩……只有你不厭其煩，甚至樂此不疲地在這里耗掉了一萬小時，才有可能成為高手。

而我，去年遇到很多達不到騰訊二級產品經理水平的人出來創業，拉團隊找投資，立志打造三到四級的產品。此事頻發讓我極為郁悶，很煩。

然後就順著說下，騰訊產品的職級。幾個大點，可以大致衡量你面前的這位產品經理在哪個段位。

一級產品經理：初級、優化特性、提升數據

產出：優化現有產品特性

其實一級產品經理，應該叫產品助理。一個沒有任何產品經驗的應屆大學畢業生，可以用 1-3年 的時間，成為一個優秀的產品助理。

他需要做的第一個修煉是，鎖定一個自己喜歡的產品，畫出讓它持續運營的完整服務流程，並估算整體服務成本。（參見《 產品經理的第一課 》）。

如果你始終對屬於 UI/UE 的界面細節充滿熱情，而對一個產品 「它是怎麼運作的」「它輸出的服務到底好在哪裡？」 沒有系統求索的耐性。那麼其實，從最初，就應該有自我認知：自己適合從事 UI/UE，而無法成為一個好的產品經理。

當你注意到一個產品，首先關注的是 「它是怎麼運作的。」「它輸出的服務有什麼不同。」 那麼就可以開始進行產品助理的二等、三等修煉。

初級產品經理分三等。核心工作就是優化特性，提升數據。

1-1：建立對產品的完整認知，懂得讓一個產品持續提供服務的顯性特性與隱形特性。而不是總被表面的顯性特性所迷惑糾纏。

1-2：告知需要優化的點，能夠完成優化，實現產品數據表現的提升。

1-3：告知需要提升的產品數據，主動判斷通過優化哪些特性，實現數據提升。

總結，當你達到 1-3，就已經成為了產品特性的專家，可以考慮挑戰中級產品經理的工作。

如果某人不能首先關注產品服務總流程和總成本，其實，他不適合做產品經理。

如果某人總是基於對手特性或者自己的模糊體驗，提出優化需求，但不以數字結果為導向做事前評估和事後總結。那麼此人也不適合做產品經理。

二級產品經理：中級、定義產品並運營產品

產出：一個能在市場中持續運營的產品

初級產品經理是已經有一個產品在這里，通過優化特性，來提升數據。而中級產品經理則是，公司目前沒這個產品，需要定義這個產品的服務內容，及全部特性，並實現它，運營它。

不以數據結果為導向的產品優化，都是耍流氓。

同理，不以服務運營結果為導向的產品定義，都是耍流氓。

或者說，不能清醒評估，在當前的資源限制下，所能夠達到的最高服務品質，憑借這個服務品質所能夠達到的口碑強度，從而撬動市場的可能，就做了產品定義，這就是耍流氓。

為什麼創業只能依賴單點突破？

因為，創業者沒有那麼多的資源。

打比方來說，要想對現有市場產生有效的沖擊，需要的服務品質感，或者口碑強度要達到 130 分。

而按照當前定義的產品范疇，創業者手中的資源能夠完成的服務品質感，或者口碑強度頂多達到 70 分。

最後，他確實實現了完整的產品服務流程，並他用盡了全身的力氣。但是，70 分無效。於是，這只是一次無效的攻擊。

應該怎麼辦？

唯一的辦法，縮減產品范疇，或者說縮減服務范疇。

所謂的單點突破，不是企業 ALL in 一個產品。每一個產品都包含無窮的范疇，足以吞噬一家創業公司的所有資源。

單點突破：是在可控資源里，控制一個產品的范疇，在有限的范疇中，磨出最有意義的一個特性點，這個點，最少要達到 130 分。如果滿分一百的話。

中級產品經理也分三等：

2-1 定義產品，控制產品范疇與整體服務成本。定義並打磨核心特性點。

2-2 根據渠道特性，優化產品。取得規模用戶。

2-3 優化用戶動線，鞏固用戶黏度。平衡收入與用戶黏度。

什麼是渠道特性？其實之前有篇文章含含糊糊地說過（《 參見改變大河的流向 》）。

比如就內容來說，微信朋友圈、微博、網路搜索，都是強大的渠道，但是這幾個渠道的特性完全不同。

即使都是騰訊自己的用戶流動，QQ、手機 QQ、Qzone、微信、門戶……當他們匯集在不同渠道，反應出的群體特性也非常不同，想從騰訊的不同渠道引出用戶，也需要做不同的優化。

所以看到了吧，在達到 2.3 之前的騰訊產品經理，是不需要考慮錢的問題的。也就是，騰訊培養一個產品經理從 1.1 到達 2.2，其實一直都是在養兵、練兵。

而讓無數創業者痛苦的要死的大量騰訊產品，其實只是騰訊內部的練兵之作。

所以我覺得騰訊很可怕。

三級產品經理：高級、定義並駕馭戰略產品

產出：創業項目，或者公司戰略項目

前天，一個朋友要做一個產品，找我出主意。我聽完，我說感覺你說的是個二級產品。基於你們這個行業正在整體變化，及你們公司的戰略也在轉型。這個二級產品，幫不了你，也幫不了你們公司。只會最後，讓你特別對不起給你加班熬夜幹活的那幫兄弟。

我建議呢，要不做個三級產品，要麼就消停。維持現狀也好過發起特疲勞的無效攻擊。

比如，羅永浩的堅果是個三級產品。

手機市場，蘋果好像三體星人封鎖地球人的科技發展一樣，封死了手機科技變革線。

這樣，手機企業的發展，要麼突破蘋果的技術概念封鎖，向上探索移動科技的奇點。要麼，就在蘋果的技術概念封鎖線下方，做一個科技玩具公司。

羅永浩的堅果，玩具特性做得非常好。他用豐富的癢點取代痛點，直搔他粉絲的癢處。（參見我的《 痛點癢點 》）

他直說：科技以換殼為本，樂死我了。身邊不少人想買一個堅果，是覺得以後可以 99 塊，換一種情懷。

為什麼說堅果是個三級產品，因為它是在移動科技沒有重大突破前的手機消費的另外一種特性趨勢，並可以對錘子科技形成戰略支撐。

所以，三級產品，是能夠符合一個相對長的時間內的行業未來趨勢，或者消費心理的新特性，並對公司的發展形成戰略支撐的產品定義。

二級產品和三級產品的區別是什麼？

如果你的產品占公司總資源不到 10%，或者占市場總份額不到 5%，那麼就是二級產品。

如果你的產品占公司總資源超過 20％，或者占市場份額超過 5%，那麼就是三級產品。

二級產品經理和三級產品經理的關於產品的具體工作是一樣的，但是承受的內部決策壓力，和外部競爭打擊壓力不一樣。需要協調和調動的公司內部資源，和外部產業資源也不一樣。需要的決策力、領導力、跨文化溝通能力都不一樣。

做二級產品和做三級產品的感覺，類似讓一個人走一米高的獨木橋，和走 100 米高的獨木橋。走的動作都一樣，但心理體驗完全不同

四級產品經理：大神、奇點探索者

產出：神級產品，開啟一個時代

四級產品大神，是奇點的探索者（參見《奇點臨近》）。或者說是風口的發現者。

iPhone 是神級產品。特斯拉是神級產品。

特斯拉，不單純是一個新能源車。新能源這個概念，對一般汽車用戶，即不痛也不癢，甚至會擔心因為是新能源而給自己造成不便。

特斯拉，它是一款智能汽車。汽車自發明百餘年，進步一直在物理機械。而特斯拉，將汽車的歷史進入了智能與人腦連接的時代。即使沒有新能源情懷，也足以封神了。

所以，雷軍的風口理論，適用於 2-2 級以上的產品經理。

因為從 1-1 到 2-2 的歷程中，這個人已經熟練掌握了在有限的資源里，控制完整的服務，並且打磨出最有效的特性。

沒有扎實的 2-2 能力，即使有幸被三級風甚至四級神風吹上天，也很快就會摔下來，不用等到風停的時候。

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騰訊的產品職級，是非常具體而復雜的一個完整系統。對產品經理的評估點包括基礎素質、關鍵素質、專業能力、市場能力、運營能力、領導力，六大模塊數十個能力點。我這篇，只是概述下不同段位的大特徵。管中窺豹而已。

Ⅸ 以「碳中和」概念為例，聊聊產品經理的底層邏輯

近來在各種場景聽到「碳中和」和「碳達峰」概念越來越多，為了不落伍，抽時間了解和梳理了碳中和的概念，並結合過往經歷做了結合，探討下產品經理從業的底層邏輯。

「碳中和」概念

碳達峰是指排放二氧化碳達到峰值，碳中和是指凈0碳排放，即排放碳與吸收消耗的碳能互相抵消。

之所以講碳達峰和碳中和，是因為地球溫度上升帶來海平面上升、極端氣候、荒漠化等問題，嚴重影響人類生存。世界各國行動起來要降低溫室氣體排放，以降低人類活動對地球影響。

上中學時就提保護地球環境的《京都議定書》，十幾年過去了，「碳中和」概念大火，在於中國制定了2030年碳達峰和2060年碳中和的目標。在中國的強大執行力下，這目標大概率是可以實現的。

實現路徑

而現實與目標之前的差距，會帶動社會出現各種各樣的變革。溫室氣體排放主要來源是火力發電、生產製造、汽車尾氣等。

火力發電與國家的能源結構以煤為主有關，想解決這個問題就需要大力發展清潔能源，諸如水電、 風電、 光伏發電、核電等。而諸多新能源都存在發電量不穩定問題，也存在與用電高峰不匹配的問題，這就需要有智能電網對電力做高效調配，也需要大的儲能設備將多餘電力儲存下來，在用電高峰進行釋放。即能源與傳輸都需要進行大量的技術創新與變革，才能符合碳達峰與碳中和的目標。

生產製造也是產生大量溫室氣體的來源，而這又與中國是世界工廠的現狀有關。在生產製造領域可以通過改進生產工藝和固碳方式，降低溫室氣體排放。並且通過碳交易市場的方式，將碳份額轉化為可交易的權益，反向促進生產製造低碳化。

解決汽車尾氣問題，這兩年有非常明確的路徑，就是新能源汽車，各家公司都在研發和推廣新能源汽車。大眾對於新能源汽車接受度也越來越高，新能源汽車銷量也逐步走高。

個人選擇

對於「碳達峰」和「碳中和」兩個時間點，是國家除了建設現代化國家目標之外，僅存的橫跨數十年的明確時間點的目標。也即是個長時期、確定性高的大歷史進程，作為歷史進程中的個人，擁抱歷史進程似乎是最明智的選擇。

購買新能源汽車似乎是不用選的選擇。家人近期也因為新能源車的能源價格購入新的汽車，綠色出行的同時，還能降低出行成本。家用電器上，則是在城市或農村，根據資源稟賦，充分利用太陽能，用於照明或其他，起到節能環保作用。日常食品選擇上，更加選擇除牛之外，低碳食品。

工作或投資選擇上，則要認可碳中和這個大確定性，擇時擇機進入，順應時代潮流。

偏好or 邏輯

最近看了一篇人工智慧行業報告，報告中對人工智慧市場規模、投融資情況、市場增長，技術方向、公司、落地場景均做了詳細闡述。作為人工智慧方向從業人員，結合多年來選擇，仍然會感覺到如果從頂層到落地，而非因為工作機會到多年後看到行業報告，前者目標和邏輯會更加明確，也能更加聚焦打造長期價值。

「碳中和」概念也類似，有了對概念與趨勢的了解，擁抱低碳生活和促成低碳社會，總會少一些糾結。

小樂帝，一線AI產品經理、科技優秀作者、產品經理讀書會創始人。

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